Von Marokko über Argentinien bis Vietnam – TÜV Rheinland ist ein international tätiges Unternehmen. Über 20.000 Menschen aus mehr als 100 Nationen arbeiten hier zusammen. Welche Grundkompetenz wird also benötigt? Interkulturelle Kommunikation. Wir erklären, was genau darunter zu verstehen ist und geben dir drei Tipps für eine effektive interkulturelle Kommunikation.

Interkulturelle Kommunikation – mehr als nur Sprache

Interkulturelle Kommunikation ist die verbale und nonverbale Interaktion zwischen Menschen mit unterschiedlichem kulturellem Hintergrund. Der Begriff wurde erstmals 1959 von Edward T. Hall verwendet. Im Grunde genommen ist “inter-” ein Präfix, das “zwischen” bedeutet, und “kulturell” bedeutet – nun ja, aus einer Kultur stammend. Interkulturelle Kommunikation ist also die Kommunikation zwischen Kulturen. Manchmal wird der Begriff verwendet, um eine einzelne Person zu beschreiben, die versucht, in einer fremden Umgebung zu interagieren. Viel mehr aber ist sie eine Straße, die in beide Richtungen führt, auf der Menschen aus beiden Kulturen versuchen, ihre Kommunikation zu verbessern.

Interkulturelle Kommunikation als ein Phänomen hat die folgenden Merkmale:

  1. Es ist ein universelles Phänomen
  2. Die Kommunikation zwischen den Kulturen gibt es seit Tausenden von Jahren
  3. Interkulturelle Kommunikation ist eine alltägliche Angelegenheit

Wenn du nun etwas über interkulturelle Kommunikation lernen willst, ist es wichtig zu verstehen, was das genau ist. Aber es ist auch wichtig zu verstehen, was es nicht ist. Interkulturelle Kommunikation ist darauf ausgerichtet, eine positive und produktive Interaktion zu ermöglichen. Du trittst dieser Kultur nicht bei, du wirst nicht Mitglied einer anderen Gesellschaft, du gibst nicht deine eigene Kultur auf. Das wäre Assimilation, und das ist nicht das, was wir anstreben.

Interkulturelle Kommunikation ist auch nicht einfach Sprachkompetenz. Ja, Kommunikation erfordert die Fähigkeit, Sprache zu verstehen. Aber denk mal daran, wie viel selbst von der Kommunikation mit deinen eigenen Freunden nonverbal ist: unsere Körpersprache, unsere Einstellungen, die Rituale vom Händeschütteln bis zum abschätzigen Blick. Einige Forscher*innen schätzen, dass bis zu 93 Prozent der gesamten menschlichen Kommunikation nonverbal ist, obwohl es laut jüngsten Studien eigentlich eher 60 Prozent sind.

Das bedeutet immer noch, dass mehr als die Hälfte der Kommunikation nie mündlich erfolgt. Interkulturelle Kommunikation erfordert also viel mehr als nur das Erlernen einer Sprache.

Tipp 1: Wiederhole und bestätige dein Verständnis zwischen niedrigem und hohem Kontext

Kulturen haben unterschiedliche Ansichten darüber, wie kommuniziert wird. Das müssen nicht unbedingt Worte oder Phrasen sein, es geht eher um die Struktur dieser Kommunikation. Einige sind spezifisch und gezielt, während andere glauben, dass ein natürliches Verständnis vorhanden ist. Wenn wir uns diese Unterschiede vor Augen führen, haben wir eine gute Ausgangsposition, von der aus wir arbeiten können. Auf diese Weise können wir verstehen, wie die Interaktion zwischen hauptsächlich zwei Arten von Kulturen – mit niedrigem oder hohem Kontext – sich auf unser tägliches Verhalten auswirkt:

  • Niedriger Kontext: Es handelt sich hierbei um eine Kultur, in der Themen ausführlich dargelegt und präzisiert werden. Die Aussagen sind spezifischer, und es wird dem Gesagten viel Aufmerksamkeit und Bedeutung beigemessen. Beispiele für Kulturen mit geringem Kontext sind Australien, Deutschland, England, die USA und die Schweiz.
  • Hoher Kontext: Dies ist eine Kultur, die viele Annahmen über die Gemeinsamkeit von Kommunikation, Ansichten und Wissen hat. In dieser Kultur gibt es eher ein stilles Verständnis dessen, was vor sich geht, und es wird weniger darüber gesprochen, da wir am Ende einfach “verstanden” werden sollen. Beispiele für Kulturen mit hohem Kontext sind Brasilien, China, Frankreich, Griechenland und Japan.

In unserem täglichen Geschäftsumfeld ist “Ja, ich werde es versuchen” ein typisches Beispiel für Missverständnisse zwischen niedrigem und hohem Kontext. In Kulturkreisen mit hohem Kontext, z.B. China und Japan, deutet es gewöhnlich darauf hin, dass die Person es nur versuchen wird. Sie kann dir kein direktes “Nein” geben, da dies in ihrer Kultur unhöflich wäre. Daher kann es sein, dass das Endergebnis nicht fristgerecht fertiggestellt wird oder die Qualität der Arbeit nicht ganz eingehalten wird. Dein Kommunikationspartner*in geht aber davon aus, dass du das weißt. Jedoch ist es in einer Kultur mit niedrigem Kontext eine schlichte Verpflichtung, dass man pünktlich und in perfekter Qualität abliefert.

Wie kann dieses Missverständnis gelöst werden? Ein Kompromiss ist notwendig. Der hohe Kontext sollte so viele Details wie möglich offenbaren, statt davon auszugehen, dass du weißt, was er meint, ohne etwas zu sagen. Für den niedrigen Kontext bedeutet dies, das Verstandene zu wiederholen und den hohen Kontext zu „zwingen“, so viele Details wie möglich zu bestätigen.

Wie auch immer – es gibt kein richtig oder falsch zwischen niedrigem und hohem Kontext. Es ist einfach ein kultureller Unterschied. Erkenne ihn an und verwende die richtigen Kommunikationsmittel. Wiederholen und Bestätigen sorgt für weniger Verwirrung.

Tipp 2: Verwende spielerische Techniken, um den Ausdruck verschiedener Perspektiven zu erleichtern

Eine der Herausforderungen für Manager*innen eines multikulturellen Teams besteht darin, dafür zu sorgen, dass alle Stimmen gehört werden. Nicht jeder fühlt sich wohl dabei, seine Ansichten in der Öffentlichkeit in einer Nicht-Muttersprache oder in einem knackigen “Unternehmensstil” auszudrücken. Es wäre zu einfach, das “Nichtssagen” dieser Kolleg*innen als reine Zustimmung zu werten, wenn sich zuvor eher lautstarke Teammitglieder geäußert haben. Genauso falsch wäre es, den ruhigeren Mitarbeitenden einen Mangel an Interesse oder Ideen für einen Beitrag vorzuwerfen. Aber die Einbindung und Beteiligung ist von grundlegender Bedeutung, um die volle Zustimmung der Teammitglieder für die Strategie und die nachfolgenden Aufgaben zu bekommen. Wenn die Mitarbeitenden das Gefühl haben, nicht an den Entscheidungen beteiligt gewesen zu sein, werden sie später zögern, die Umsetzung der Strategie voll zu unterstützen. Ein klassischer Fall von “das war nicht meine Entscheidung/Idee/Strategie/…”.

Stelle dir ein regionales Managementtreffen vor, mit Teilnehmenden aus mehr als zehn verschiedenen Ländern. Wenn das Treffen nicht gut geleitet wird, könnte es in parallele Monologe ausarten; der Zeitdruck könnte dich veranlassen, zum nächsten Thema überzugehen. Es wird ein oberflächliches Gefühl des Konsenses entstehen, das aber später, wenn die Beschlüsse umgesetzt werden müssen, zu bröckeln beginnt.

Während des internen Management Development Program (MDP) experimentierten wir mit verschiedenen Modellen der Förderung, die als “a-kulturell” bezeichnet werden könnten. Das bedeutet, dass ihr kultureller Hintergrund und die verbale Kommunikation weniger wichtig sind. “Gamification” ist ein Modewort, das diesen Vermittlungsansatz beschreibt: Workshops, pantomimisches Theater und dynamische Teamspiele können Erlebnisse verändern, den Menschen helfen “loszulassen” und ihre Ansichten auf natürlichere Weise zu kommunizieren.

Nach der zweiten Sitzung des MDP konzentrierte ich mich darauf, einige der im MDP erlernten Fördertechniken auf meine Region und mein Team anzuwenden. Die Gelegenheit dazu ergab sich, als wir einen eintägigen regionalen Verkaufsworkshop organisierten. Wir hatten 17 Teilnehmende aus 13 Bezirken, mit 16 verschiedenen Muttersprachen, Manager*innen und Vertriebskolleg*innen. Neben anderen Aktivitäten waren zwei Methoden mein Highlight.

TÜV Rheinland-Schiff

Reise nach Jerusalem

Das Verkaufsteam aus jedem Land fertigte ein einfaches Poster an, auf dem die wichtigsten Kund*innen und Möglichkeiten aufgeführt waren. Wir hatten insgesamt fünf. Ein Teammitglied wurde beauftragt, die Informationen des Posters in verschiedenen Teilen des Sitzungssaals zu präsentieren. Der Rest der Teilnehmenden hörte den Präsentationen zu, während im Hintergrund Musik lief. Alle zehn Minuten hörte die Musik auf und sie mussten zu einem anderen Poster wechseln. Dabei ging es darum, Möglichkeiten für Cross-Selling in der gesamten Region und für die Zusammenarbeit zwischen den Ländern zu finden, wobei derselbe Kunde in verschiedenen Regionen bedient werden sollte. Aufgrund des schnellen Tempos und der kleinen Teams funktionierte die Idee viel besser als eine Reihe typischer PowerPoint-Präsentationen.

Schiff

Das TÜV Rheinland-Schiff

Um die „Verkaufsreise“ unseres Teams zu visualisieren, haben wir TÜV Rheinland metaphorisch als Schiff dargestellt. Wir alle sind die Besatzung an Bord; die Winde sind die Dinge, die uns auf unserer Reise helfen; die Felsen die Gefahren, denen wir ausgesetzt sind; die Insel ist unser Ziel; der Anker, welcher uns aufhält; die Sonne, die unsere Leitvision ist. Alle Teilnehmenden wurden gebeten, ihre Gedanken zu jedem dieser Elemente auf ein Blatt Papier zu schreiben und es an die Tafel zu kleben. Die Wahrnehmungen jeder dieser Visualisierungen (der Anker, die Winde, die Felsen, die Insel) im Kontext des TÜV Rheinlands variierten beträchtlich; die anschließende Diskussion war sehr lebhaft und die Schlussfolgerungen führten die Ansichten auf natürliche Weise zusammen.

Tipp 3: Bedenke die sechs großen Stolpersteine

Es gibt sechs große “Hindernisse”, die häufig Schwierigkeiten bei der interkulturellen Kommunikation verursachen:

  1. Die Menschen neigen zu der Annahme, dass es mehr kulturelle Ähnlichkeiten zwischen ihnen und Menschen anderer Kulturen gibt, als es tatsächlich der Fall ist. Und dies kann zu Missverständnissen führen
  2. Sprachliche Unterschiede sind oft eine Ursache für Missverständnisse
  3. Menschen verschiedener Kulturen interpretieren die nonverbale Kommunikation der anderen oft falsch
  4. Menschen haben häufig Klischees und Vorurteile gegenüber “Ausländern”, die zu Missverständnissen führen
  5. Menschen bewerten oft, was “Ausländer” tun und sagen, bevor sie wirklich verstehen, was sie meinen
  6. Wenn Menschen mit Ausländern interagieren, haben sie häufig Angst und sind gestresst, was dazu führen kann, dass sie zu falschen Schlussfolgerungen gelangen. (Eine Ursache für diesen Stress ist manchmal ein “Kulturschock”).

Es ist allgemein anerkannt, dass die Hauptprobleme in der interkulturellen Kommunikation die folgenden sind:

  • Vermeiden des Unbekannten
  • Verringerung der Unsicherheit
  • Entzug
  • Stereotypisierung
  • Vorurteile
  • Rassismus
  • Machtmissbrauch
  • Kulturschock
  • Ethnozentrismus

Wir müssen also auf die Stimme der anderen hören, „Stolpersteinen“ aus dem Weg gehen und die richtigen Kommunikationsmittel einsetzen.

Autoren des Beitrags

Michael Yunfeng Wang

Michael Yunfeng Wang

Strategie & M&A

Michael Yunfeng Wang arbeitet in der Abteilung Strategie & M&A in Shanghai, China.

Sean Chen Yong-Hai

Sean Chen Yong-Hai

Regional Business Field Manager

Sean Chen Yong-Hai ist Regional Business Field Manager für amtliche Güteprüfung und Außenhandel in Großchina und dem asiatisch-pazifischem Raum sowie Regional Business Stream Coordinator BS.Systems in Großchina, dem asiatisch-pazifischem Raum, Indien, im nahen Osten und Afrika.

Nick Stantzos

Nick Stantzos

General Manager

Nick Stantzos ist General Manager der Industriedienstleistungen im asiatisch-pazifischen Raum (wo er sich um das Betriebsgeschäft kümmert) und Global Business Improvement Manager, verantwortlich für den asiatisch-pazifischen Raum und Großchina (wo er das Veränderungsmanagement in leistungsschwachen Einheiten in den beiden Regionen unterstützt). Er hat seinen Sitz in Singapur. Seit 2007 hatte er die Gelegenheit, in Malaysia, Japan, Indonesien, China und jetzt Singapur zu leben und zu arbeiten, und er lernt immer noch etwas über interkulturelle Kommunikation.

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